Новости металлургии
13.12.2012 - 16:45
- Олег Владимирович, вы - новый Президент Группы. Вместе с тем вы в Совете директоров НЛМК с 2004 года. Какой вы видите компанию сейчас и в будущем? - Компанией была проделана колоссальная работа по реализации стратегии роста, принятой около 10 лет назад. Из российского предприятия НЛМК превратился в международный холдинг, лидера мирового уровня. Это, безусловно, огромная заслуга менеджмента и всего коллектива. Как Президент компании я ставлю перед собой задачу не только сохранить, но и укрепить это лидерство. В том числе используя возможности, которые дает кризис.
- Вы имеете в виду лидерство по объемам производства? -Не только. Объем и масштаб производства имеют большое значение. НЛМК - глобальная компания с производством в России, Европе и США, присутствием на всех ключевых рынках. Нами реализован беспрецедентный проект по увеличению мощностей. За последние 5 лет они выросли на 70%: с 9 миллионов тонн в 2007 году до 15 миллионов тонн в 2012. Мы вышли в лидеры по объему производства стали в России. После запуска мини-завода в Калужской области мы будем производить в России 16 миллионов тонн. А с учетом производства на наших мини-заводах в США и Европе - более 17 миллионов тонн, т. е. почти в два раза больше, чем в 2007 году. Вместе с тем, помимо масштаба лидерство определяется еще и качеством роста: эффективностью компании, стабильностью результатов. НЛМК неизменно остается среди лидеров по себестоимости производства, уровень которой сегодня на 30% ниже среднемирового. Мы никогда не забывали о сохранении устойчивости компании и поиске путей повышения эффективности. Эти принципы всегда были основой нашей стратегии, а сегодня актуальны как никогда.
- Как бы вы коротко сформулировали стратегию НЛМК? - Это стратегия роста, основанного на развитии конкурентных преимуществ НЛМК, стремление к максимальной эффективности использования всех ресурсов. Это еще и стратегия ответственно го лидерства, основанного на безопасности процессов, максимальном учете интересов клиентов, партнеров и трудовых коллективов. — Эффективность – это значит производить дешевле и продавать дороже? — Не так просто. Когда мы говорим об эффективности, то, во-первых, имеем в виду низкие затраты и конкурентоспособность продукции. Во многом нам удается достичь этого за счет вертикальной интеграции – обеспеченности железной рудой, статочно далеко продвинулись в этом направлении, и оно остается центральным звеном нашей стратегии. Во-вторых, эффективное производство невозможно без современного оборудования и технологий. За последние годы мы провели масштабное обновление основных фондов: приобретали лучшие мировые технологии, что-то придумывали сами. Но если говорить о компании в целом, то понятие эффективности, безусловно, шире. Бизнессистема эффективна настолько, насколько рационально она использует ресурсы. В случае НЛМК ресурсы – это сырье, оборудование и технологии, кредиты, средства акционеров, а главное – человеческий капитал. Эффективность – характеристика всех без исключения бизнес-процессов, таких как производство, продажи, снабжение, подготовка персонала, финансы, системы поддержки принятия решений и другие. Без взаимосвязи и четкой организации этих процессов самое современное оборудование не гарантирует лидерства.
— То есть эффективность выходит за рамки производства? — Да, безусловно. Любая компания функционирует как единый организм. У нее есть, образно говоря, скелет, мышцы, кровеносные сосуды, нервы и так далее. Каждая система выполняет свою функцию, но все они должны развиваться гармонично, потому что неразвитость одной из частей ведет к сбоям в работе всего организма. Современное производство и технологии лежат в основе бизнеса компании, но этого недостаточно. Нет смысла строить лучшие в своем классе производственные мощности или выпускать новейшую продукцию, если не созданы такие системы жизнеобеспечения, как служба подготовки кадров, обслуживание и ремонт оборудования или клиентский сервис. Наша задача сегодня – настроить все бизнес-процессы компании таким образом, чтобы ее работа в целом была более слаженной, более продуктивной.
— Это поможет нам пережить вторую волну кризиса? — Я не стал бы выделять первую или вторую волну экономического кризиса. Важно, что он начался в 2008 году и продолжается до сих пор. Для металлургии он имеет несколько последствий. Вопервых, в мире сформировался значительный избыток производственных мощностей. Во-вторых, важную роль продолжает играть фактор Китая, чья экономика замедляется, снижая собственное потребление стали и одновременно высвобождая экспортный потенциал. И, в-третьих, сегодня мы видим локализацию потребления, импортозамещение на национальных рынках, прежде всего в Европе и Америке. Сталь снова становится региональным продуктом – это четкий тренд.
— И как мы должны действовать в условиях локализации рынков? — Мы уже действуем. Во-первых, снижаем себестоимость за счет роста собственной ресурсной базы и повышения эффективности производства. Только так мы можем обеспечить конкурентоспособность продукции в условиях сложного рынка. Во-вторых, даже с низкой себестоимостью мы не всегда имеем возможность пробиться на чужие рынки. Более 80% российского экспорта стали – полуфабрикаты для дальнейших переделов, а это цикличный рынок. Поэтому для нас важно расширять предложение готовой продукции в России и на других стратегических рынках: под заказ, по индивидуальным условиям, высокого качества. Покупка прокатных мощностей в США и Европе позволила нам расширить присутствие на рынках, где поставки готовой продукции из России малоэффективны: мешают торговые барьеры, расходы и риски, связанные с управлением цепочкой поставок, невозможность обеспечить клиентский сервис. Сегодня перед нашими зарубежными компаниями стоят задачи расширения продуктовой линейки, улучшения качества и сервиса, снижения издержек, прежде всего в европейских дивизионах.
— То есть, по сути, мы превратились из экспортера в глобального игрока с локальным присутствием? — Именно так. Для низкозатратной компании с мощным экспортным потенциалом это адекдватный ответ на локализацию рынков. НЛМК создал уникальную вертикально интегрированную цепочку со звеньями, расположенными на трех континентах, подобной которой нет ни у одной компании черной металлургии.
— Получается такая целостная конструкция? — Да. Поставки осуществляются между элементами производственной системы до конечного передела. Это обеспечивает максимальную загрузку мощностей и экономический эффект за счет контроля маржи предыдущих переделов и четкости поставок, то есть мы снижаем зависимость от рынка, обеспечивая устойчивость всей системы, в которой каждое звено замкнуто на следующее. Вместе с тем такая система предполагает высочайшую ответственность всех ее участников – как перед предыдущим, так и перед последующим переделом.
— То есть каждый должен надеяться не только на себя, но и на смежника? — Это как в эстафете. Каждый участник полагается на добросовестность и эффективность предыдущего. Так, липецкая площадка ожидает своевременных поставок качественного железорудного концентрата и кокса от сырьевых компаний в не меньшей степени, чем наши коллеги в Вероне или Фаррелле ожидают качества и бесперебойных поставок липецких слябов. Компании Группы – «Алтай-Кокс», НЛМК, Данстил – существуют не сами по себе, продавая и покупая что-то независимо от остальных. Все площадки работают на достижение общей цели – обеспечение прибыльности и устойчивости Группы. Поэтому нас должна связывать взаимная ответственность за эффективность этого взаимодействия: если процесс нерационален на одном участке, страдает вся цепочка.
— Помимо отладки механизмов взаимодействия в Группе, какие еще задачи стоят перед компанией? Как вы видите дальнейшие пути развития НЛМК? — Надеюсь, в скором времени Советом директоров будут утверждены параметры третьего этапа Программы технического перевооружения и развития. Значительный объем инвестиций планируется направить в производство нишевой продукции, например, качественного автолиста. Кроме того, важной целью для нас остается обеспечение сырьевой безопасности. Реализуются планы по расширению производства на Стойленском ГОКе, идет поиск вариантов развития угольной базы. В первых переделах осуществляются проекты, направленные на замещение дорогостоящих углей и повышение качества кокса. К ним относятся внедрение технологии вдувания пылеугольного топлива, трамбования угольной шихты, использование пека или нефтяных коксующих добавок. Среди первоочередных приоритетов – снижение стоимости переработки сырья, например, оптимизация технологических схем аглодоменного производства липецкой площадки. Уже можно сказать, что проекты повышения эффективности производственных и иных бизнес-процессов на существующих активах сегодня более значимы, чем дальнейшее увеличение производства стали.
— Означает ли это, что от прежней стратегии по наращиванию мощностей, которой мы следовали даже несмотря на кризис, придется отказаться? — Нет. Речь не об отказе, а об эволюции приоритетов. За пять лет компания удвоила объем производства. Продолжать наращивать его столь же агрессивно в условиях избытка мощностей, вызванного кризисом, как минимум нерационально. Несмотря на циклический спад, сегодня наши мощности загружены более чем на 90%. Рентабельность находится на неплохом для текущего момента уровне. Таким образом, мы близки к выполнению целей второго этапа Программы развития: лидерство по объемам производства, повышение качества продукции. Все это можно охарактеризовать как успешную реализацию выбранной стратегии. На новом этапе новый приоритет: достижение максимальной эффективности бизнес-системы. Так, скажем, Новолипецкий комбинат – одно из самых современных предприятий отрасли, но это еще не гарантирует успеха компании в целом. Задача сегодня – добиться не только эффективности и сбалансированности элементов производственной цепочки от сырья до конечных переделов, но и сбалансированности производственных и обеспечивающих бизнес-процессов.
— Можете привести какой-нибудь пример? — Недавно мы построили новейший цех толстого листа Q&T (толстый лист с закалкой и отпуском. – Ред.) в Бельгии. Отладили производство и обнаружили, что план продаж не выполняется, несмотря на рыночный спрос. А дело в том, что уровень развития сети продаж и сервиса не был адекватен требованиям клиентов. Выходит, что это суперсовременное производство, лучшее в мире, не было вовремя обеспечено качественным процессом сбыта. Сегодня, создавая офисы продаж во всех мировых центрах потребления листа Q&T, мы заранее знаем, с чем столкнемся. Нам, скорее всего, не будет хватать подготовленных специалистов по продажам сложного продукта, инженеров технической поддержки клиентов во всех регионах присутствия. Таким образом, недостаточно выстроить бизнес-процесс: нужно еще обеспечить его квалифицированными специалистами.
— То есть повысить эффективность помогут не только экономия и оптимизация, но и люди? — Безусловно. Говоря об эффективности бизнеспроцессов, мы подразумеваем профессионализм и эффективность сотрудников. Поэтому инвестиции в человеческий капитал – важнейший приоритет компании. Если успех в прошлом – это природные ресурсы и технологии, то в будущем – это еще и отлаженные бизнес-процессы плюс подготовленные, мотивированные специалисты. Развитие одного лишь производства не поможет удержать лидерство. Поэтому эффективность бизнес-процессов и профессионализм сотрудников являются базовыми ценностями НЛМК. Мы намерены приложить все усилия для создания условий, в которых каждый сможет полностью реализовать свой потенциал.
— Насколько мне известно, на НЛМК уже одна из самых мощных систем повышения квалификации в России. Этого недостаточно? — Да, мы всегда инвестировали в развитие персонала. Так, например, на липецкой площадке осуществляется подготовка по всем основным рабочим профессиям, повышение квалификации по семидесяти направлениям. Около 60% сотрудников имеют высший квалификационный разряд. Тем не менее этого уже недостаточно для сохранения лидерства. Сегодня нужны не просто прошедшие подготовку по своим специальностям кадры. Нужны лидеры. Неравнодушные, сильные личности, способные обеспечить эффективность процессов на уровне, адекватном сегодняшним масштабам и сложности бизнеса.
— А если точнее, каким вы видите идеального сотрудника? — Полагаю, наиболее востребованные качества сегодня – это готовность к изменениям, способность критически мыслить и активно действовать. Важно стремление участвовать в судьбе компании. Такой человек исходит из принципа: я не вполне удовлетворен тем, что происходит, и считаю, что это можно сделать лучше. Следующий шаг – он оглядывается вокруг, советуется с коллегами, ищет решение, как именно это можно улучшить. Критиковать соседа или смежника можно, но еще лучше – искать пути совершенствования собственных рабочих процессов. Кстати, требования к руководителям точно такие же. Вредно зарываться в текучку, постоянно «тушить пожары», « зависать» на одних и тех же вопросах. В первую очередь мы должны создавать условия для работы своих сотрудников и обеспечивать их развитие, т. е. выстраивать бизнес-процессы и готовить для них лучшие кадры. Думаю, необходимо подробнее обсудить эту тему с руководителями кадровой службы в следующих номерах «Компании НЛМК»
— Расскажите, как проходит ваш обычный рабочий день? — У меня плотный график – с утра и до позднего вечера. Встречи и мероприятия расписаны на много дней вперед. Большое количество времени проходит в дороге. Теперь поездок будет еще больше. Необходимо регулярное посещение основных производственных площадок компании в России, Европе, США.
— Постоянная смена часовых поясов, напряженный график, стресс – как вы с этим справляетесь? — Руководитель не может быть эффективным, если сидит до упора на работе, а дома включает телевизор. Важно соблюдать баланс между работой, отдыхом и спортом. Для меня спорт – это лучший способ снять стресс, переключиться, освободить голову. Плюс тренировка выносливости, без которой сложно выдержать нагрузки.
— Правда, что вы занимаетесь альпинизмом? — Скажем так, я хожу в горы. Начал еще в школе, но активно втянулся где-то лет семь назад. Сегодня на счету несколько десятков скальных и смешанных маршрутов разной степени сложности. — А чем это отличается от альпинизма? — Ну, во-первых, я всегда хожу в связке с профессиональным гидом – это в разы повышает уровень безопасности. Во-вторых, как правило, мои поездки – это не длительные экспедиции, на которые просто нет времени, а короткие технические маршруты, как сейчас говорят, «в альпийском стиле».
— Чем определяется успех в этом виде спорта? — Во многом это выносливость, как физическая, так и психологическая. Кроме того, это умение работать в связке, в команде. Если один работает, а другой нет, ничего не получится. Важно чувствовать напарника, его физическое и эмоциональное состояние. Ну и, наверное, интуиция, постоянное внимание к внешним условиям. В горах они часто меняются, иногда по нескольку раз в день, и от внимательности может зависеть многое. Интересно, что эти же качества важны и в бизнесе. Выносливость, умение работать в команде, внимание к изменениям внешней среды и безопасности так же важны в работе, как и при восхождении. -- INFOLine, ИА (по материалам компании)
Источник: www.advis.ru
Новости по этой теме
В Новости
ПРЕДПРИЯТИЯ:
ГЕОГРАФИЯ:
ПРОДУКЦИЯ:
ОТРАСЛИ:
Всего новостей 157929
ГОД:
МЕСЯЦ:
Подписка на рассылкуЕжедневные новости металлургии в Вашем почтовом ящике |
